Personalkosten in der Arztpraxis senken und Effizienz steigern: Warum teurere Mitarbeiter günstiger sein können
Lesezeit ca. 9 Min., 17.09.2026
Viele Praxisinhaber machen sich derzeit Gedanken darüber, wie rentabel ihre Praxis in Zukunft noch sein wird. Die Kosten steigen und das GKV-Spargesetz wird ab 2027 die Honorare senken.
Und irgendwann landet man zwangsläufig bei der Frage: Wo kann ich eigentlich noch sparen?
Dabei fällt der Blick ziemlich schnell auf den größten Kostenblock: das Personal. Nur – was wollen Sie machen? Gehälter kürzen? Schwierig. Einfach eine Mitarbeiterin entlassen und die Arbeit auf den Rest des Teams verteilen? Meist auch keine besonders gute Idee.
Also könnte man zu dem Schluss kommen: Bei den Personalkosten gibt es kaum noch etwas zu optimieren.
Es sei denn, Sie gehen das Thema einmal völlig anders an.
Wie eine Hausarztpraxis ihre Personalkosten trotz höherer Gehälter senkte
Genau das hat einer unserer Kunden getan. Der Inhaber einer Hausarztpraxis mit drei Behandlern war im Juni bei unserem Workshop „Praxispersonal finden, führen und binden“.
Und dort hatte er einen für ihn ziemlich unangenehmen Aha-Moment: Er hatte in den vergangenen drei Jahren enorm viel Zeit und Energie in die Optimierung seiner Praxis investiert. Prozesse verbessert. Strukturen geschaffen. Abläufe optimiert.
Und dann wurde ihm plötzlich klar: All diese Optimierungen entfalten nur einen Bruchteil ihrer möglichen Wirkung, wenn die Menschen, die in diesen Strukturen arbeiten, lediglich durchschnittliche Leistung erbringen.
Oder noch einfacher:
Der beste Prozess wird nicht effizient, wenn die falschen Menschen darin arbeiten.
Damit war für ihn klar, wo der nächste große Effizienzhebel seiner Praxis lag: nicht darin, Mitarbeiter billiger zu machen, sondern darin, die Qualität seines Teams konsequent zu erhöhen.
Was danach passiert ist, finde ich bemerkenswert: Innerhalb von nur acht Wochen hat die Praxis zwei neue Mitarbeiter eingestellt, die heute die Arbeit von drei bisherigen Mitarbeitern übernehmen. Das Team ist kleiner. Die neuen Mitarbeiter verdienen mehr. Und trotzdem sind die gesamten Personalkosten gesunken.
Weniger Mitarbeiter. Höhere Einzelgehälter. Niedrigere Personalkosten. Mehr Effizienz.
Wie das funktioniert hat und was Sie daraus für Ihre eigene Praxis lernen können, darum geht es in diesem Beitrag.
Wie lassen sich Personalkosten in einer Arztpraxis wirklich reduzieren?
Wenn wir mit Praxisinhabern über Personal sprechen, begegnet uns immer wieder ein interessanter Widerspruch. Auf der einen Seite hören wir: „Gute Mitarbeiter finden Sie heute doch gar nicht mehr.“ Auf der anderen Seite bewerten dieselben Praxisinhaber ihr eigenes Team erstaunlich häufig als: „Eigentlich ziemlich gut.“
Da stellt sich doch eine interessante Frage: Wenn es angeblich kaum noch gute Mitarbeiter gibt – warum arbeiten dann ausgerechnet in der eigenen Praxis fast nur solche?
Vielleicht liegt es daran, dass wir Menschen, mit denen wir jeden Tag zusammenarbeiten und die wir teilweise seit vielen Jahren kennen, irgendwann nicht mehr wirklich objektiv beurteilen. Wir haben uns aneinander gewöhnt. Wir kennen ihre Stärken. Wir kennen ihre Schwächen. Und bei manchen Schwächen haben wir vielleicht längst aufgehört, sie überhaupt noch als solche wahrzunehmen.
Genau an diesem Punkt stand auch unser Kunde. Deshalb haben wir mit ihm nicht darüber gesprochen, ob seine Mitarbeiter „nett“, „fleißig“ oder „eigentlich ganz gut“ sind. Wir haben versucht, die Beurteilung zu objektivieren.
Und dafür haben wir uns angesehen, welche Eigenschaften einen echten A-Mitarbeiter auszeichnen. Sie können diese Kriterien übrigens direkt auf Ihr eigenes Team übertragen.
Woran erkennen Sie einen A-Mitarbeiter in der Arztpraxis?
Identifikation mit der Praxis und ihren Zielen
Stehen Ihre Mitarbeiter wirklich hinter Ihrer Praxis und den gemeinsamen Zielen? Oder ist die Praxis für sie letztlich nur der Ort, an dem sie ihre Arbeitszeit verbringen?
Verantwortung und selbstständiges Handeln
Handeln Ihre Mitarbeiter eigenständig? Sehen sie ein Problem und kümmern sich darum? Oder landet am Ende doch wieder jede Entscheidung bei Ihnen?
Zuverlässigkeit im Praxisalltag
Können Sie wirklich über jeden Mitarbeiter sagen: „Wenn sie sagt, dass sie sich darum kümmert, dann kann ich das Thema aus meinem Kopf streichen“? Oder müssen Sie kontrollieren, nachfragen und erinnern?
Lösungsorientierte Haltung
Wie reagieren Ihre Mitarbeiter, wenn etwas nicht funktioniert? Suchen sie nach einer Lösung? Oder zuerst nach einem Grund, warum etwas nicht geht?
Eigene Ideen und Verbesserungsvorschläge
Bringen sie selbst Verbesserungsvorschläge ein? Denken sie mit? Oder findet Weiterentwicklung ausschließlich dann statt, wenn Sie sie anschieben?
Fokus auf den Praxiserfolg
Und schließlich: Handeln sie im Alltag im Sinne des Praxiserfolgs? Oder steht häufig zuerst die eigene Bequemlichkeit im Vordergrund?
Wenn Sie bei einigen dieser Fragen gerade ins Nachdenken gekommen sind, geht es Ihnen ähnlich wie unserem Kunden. Denn auch er musste feststellen: Das Team, das sich subjektiv eigentlich ganz gut angefühlt hatte, sah unter objektiven Kriterien plötzlich anders aus.
Und daraus entstand eine Entscheidung. Er wollte die Qualität seines Teams konsequent erhöhen. Nicht indem er einfach Menschen austauscht und hofft, dass die nächsten besser sind. Sondern indem er zuerst definiert:
Was bedeutet für unsere Praxis eigentlich ein A-Mitarbeiter?
Warum Sie vor dem Recruiting ein klares Anforderungsprofil brauchen
Erst definieren. Dann suchen.
Das klingt banal. Ist es aber nicht.
Denn viele Praxen beginnen ihre Mitarbeitersuche ungefähr so: „Wir brauchen dringend eine MFA.“ Stellenanzeige raus. Bewerbung kommt. Lebenslauf sieht einigermaßen vernünftig aus. Gespräch ist sympathisch. Und weil die Stelle dringend besetzt werden muss, wird eingestellt.
Das Problem dabei:
Wer nicht genau weiß, wen er sucht, kann auch nicht erkennen, ob er ihn gefunden hat.
Unser Kunde hat deshalb zunächst ein klares Anforderungsprofil erstellt. Welche fachlichen Voraussetzungen brauchen wir? Welche persönlichen Eigenschaften sind uns wichtig? Welche Haltung erwarten wir? Wie selbstständig muss jemand arbeiten können? Was passt zu unserer Praxiskultur – und was definitiv nicht?
Erst danach wurde der Recruitingprozess gestartet.
Warum eine strukturierte Bewerberauswahl gute Mitarbeiter anzieht
Bewerben darf sich jeder. In die Praxis kommt nicht jeder.
Auf der Website wurde zusätzlich eine Bewerberbefragung mit rund 30 Fragen eingerichtet. Dadurch findet bereits vor dem ersten persönlichen Gespräch eine strukturierte Vorauswahl statt.
Und auch das sendet eine Botschaft. Nämlich: Diese Praxis stellt nicht irgendjemanden ein, nur weil gerade eine Stelle frei ist. Sie weiß, wen sie sucht. Und sie nimmt die Auswahl ihrer Mitarbeiter ernst.
Ich glaube, dass genau das gerade auf wirklich gute Kandidaten attraktiv wirkt. A-Mitarbeiter wollen nämlich nicht nur einen guten Arbeitgeber. Sie wollen in aller Regel auch mit guten Kollegen zusammenarbeiten.
Und gerade im Recruiting merken wir immer wieder, wie hervorragend MFAs untereinander vernetzt sind. Informationen darüber, welche Praxis ein attraktiver Arbeitgeber ist, verbreiten sich erstaunlich schnell. Leider gilt das natürlich auch in die andere Richtung.
Wenn sich bei Ihnen überwiegend Kandidaten bewerben, bei denen Sie bereits nach zehn Minuten wissen, dass Sie sie eigentlich nicht einstellen möchten, sollten Sie sich deshalb nicht nur Gedanken über den Arbeitsmarkt machen, sondern auch darüber, welches Bild Ihrer Praxis in der MFA-Community existiert und welches Bild Sie nach außen vermitteln.
Wie funktioniert ein erfolgreicher Auswahlprozess für Praxismitarbeiter?
Wer die digitale Vorauswahl unseres Kunden erfolgreich durchläuft, wird zunächst zu einem ausführlichen Interview per Zoom eingeladen. Und wer auch dort überzeugt, kommt zum Probearbeiten in die Praxis. Erst danach wird entschieden, wer ein Vertragsangebot erhält.
Der Auswahlprozess besteht also aus:
- Anforderungsprofil
- Digitaler Vorauswahl
- Interview
- Probearbeiten
- Einstellung
Das Entscheidende daran ist für mich gar nicht der einzelne Schritt. Es ist die Konsequenz.
Denn gerade wenn eine Stelle dringend besetzt werden muss, entsteht schnell die Versuchung, bei einem Kandidaten Abstriche zu machen: „Ist zwar nicht perfekt, aber wir brauchen dringend jemanden.“
Und genau mit diesem Satz beginnen viele Personalprobleme, die eine Praxis anschließend über Jahre beschäftigen.
Was brachte der neue Recruitingprozess der Hausarztpraxis?
Innerhalb von nur acht Wochen konnte die Praxis auf diese Weise zwei neue Mitarbeiter gewinnen, die dem vorher festgelegten Anforderungsprofil entsprechen. Gleichzeitig hat sich die Praxis im Rahmen dieser Neuausrichtung von drei Mitarbeitern getrennt.
Das bedeutet: Zwei neue Mitarbeiter ersetzen drei bisherige.
Und jetzt wird es wirtschaftlich richtig interessant. Denn die beiden neuen Mitarbeiter erhalten jeweils ein höheres Einstiegsgehalt. Trotzdem sind die gesamten Personalkosten der Praxis niedriger als vorher.
Warum? Weil nicht entscheidend ist, was ein einzelner Mitarbeiter kostet. Entscheidend ist, welche Leistung für diese Kosten entsteht.
Warum können Mitarbeiter mit höheren Gehältern günstiger sein?
Und genau hier liegt aus meiner Sicht einer der größten Denkfehler bei der Diskussion über Personalkosten.
Wenn Sie Personalkosten reduzieren möchten, suchen Sie vielleicht automatisch nach billigeren Mitarbeitern. Dabei kann genau das Gegenteil wirtschaftlich sinnvoll sein. Ein hervorragender Mitarbeiter mit einem höheren Gehalt kann erheblich günstiger sein als zwei durchschnittliche Mitarbeiter mit niedrigeren Gehältern.
Denn Personalkosten werden nicht dadurch teuer, dass ein Mitarbeiter viel verdient. Personalkosten werden teuer, wenn für das gezahlte Gehalt zu wenig Leistung entsteht.
Und genau deshalb sollte die entscheidende Kennzahl eben nicht lauten: „Wie hoch ist das Gehalt meiner Mitarbeiter?“
Sondern:
„Wie viel produktive Leistung entsteht aus jeder bezahlten Arbeitsstunde?“
Das ist ein völlig anderer Blick auf Personalkosten.
Was können Praxisinhaber daraus für ihr Personalmanagement lernen?
Drei Dinge.
1. Hinterfragen Sie Ihre eigene Beurteilung Ihres Teams
„Eigentlich ganz gut“ ist kein objektives Qualitätsmerkmal. Definieren Sie, was ein A-Mitarbeiter für Ihre Praxis konkret bedeutet, und beurteilen Sie Ihr Team anschließend anhand dieser Kriterien.
2. Sparen Sie nicht am Gehalt, sondern investieren Sie in Qualität
Ein A-Mitarbeiter darf mehr verdienen. Wenn er eigenständig arbeitet, Verantwortung übernimmt, mitdenkt, zuverlässig ist und dadurch deutlich mehr produktive Leistung erzeugt, kann er für Ihre Praxis trotzdem die wesentlich günstigere Lösung sein.
3. Bessere Mitarbeiter brauchen einen besseren Auswahlprozess
Nicht einstellen, weil gerade jemand verfügbar ist. Erst definieren, wen Sie brauchen. Dann konsequent auswählen. Und lieber einmal länger suchen, als jahrelang die Folgen einer falschen Personalentscheidung zu tragen.
Denn wenn wir über Personalkosten sprechen, sollten wir vielleicht aufhören, nur darüber nachzudenken: „Wie viel kostet mich ein Mitarbeiter?“
Die wesentlich bessere Frage lautet:
„Was bekomme ich für dieses Geld?“
Fazit: Die billigsten Mitarbeiter sind selten die günstigsten
Und genau deshalb ist mein Fazit dieses Beitrags:
Die billigsten Mitarbeiter sind selten die günstigsten.
Manchmal müssen Sie einem einzelnen Mitarbeiter sogar mehr bezahlen, um Ihre gesamten Personalkosten zu senken.
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