[75] – Mitarbeiterführung in der Arztpraxis: Warum Angst vor Verlust ein schlechter Ratgeber ist

Mitarbeiterführung: Warum Angst vor dem Verlust kein guter Ratgeber ist

Lesezeit ca. 4:30 Min.

Wer in seiner Praxisführung von Angst getrieben ist, trifft selten gute Entscheidungen – und schadet oft genau den Mitarbeitern, die er eigentlich halten will.

Viele Praxisinhaber die bei uns anrufen kennen das Dilemma: Im Team läuft etwas schief. Sei es häufiges Krankfeiern, unzureichende Leistung oder schlechtes Verhalten, aber man traut sich nicht, die Dinge klar anzusprechen. Zu groß ist die Sorge: „Was, wenn der Mitarbeiter dann geht? Und wo finde ich Ersatz?“

Fachkräftemangels ein echter Albtraum. Aber: Angst ist ein schlechter Ratgeber – vor allem in der Mitarbeiterführung. In diesem Blog zeige ich Dir, wie Du souverän und sachlich mit schwierigen Situationen umgehst – und warum genau das Dein Team langfristig stärkt.

Die Angst, jemanden zu verlieren, führt nicht selten dazu, dass Fehlverhalten ignoriert, Leistungen geschönt oder Missstände ausgesessen werden. Dabei ist genau das das eigentliche Risiko – und zwar nicht für den schwachen Mitarbeiter, sondern für die Guten im Team.

Top-Mitarbeiter leiden still – und gehen dann lautlos

Wer in Folge 34 unseres Podcasts „Was Employer Branding mit der Zukunftsfähigkeit Deiner Praxis zu tun hat“ zugehört hat, weiß: A-Mitarbeiter wollen mit A-Mitarbeitern arbeiten. Minderleister frustrieren das Team, bremsen es aus – und sorgen dafür, dass die Guten irgendwann die Reißleine ziehen.

Und das ist der wahre Verlust: Wenn leistungsbereite, loyale Kolleginnen und Kollegen die Praxis verlassen, weil der Inhaber keine klaren Regeln durchsetzt und unangenehme Gespräche umgeht.

Fehlverhalten benennen – aber richtig

Natürlich ist es unangenehm, Kritikgespräche zu führen. Aber es gibt erprobte Wege, mit heiklen Themen respektvoll und trotzdem unmissverständlich umzugehen.

Beispiel #1: häufige Krankheitstage

Statt die Mitarbeiterin frontal zu konfrontieren, kannst Du den Einstieg sachlich und partnerschaftlich gestalten. Etwa so:

„Ich habe kürzlich einen Artikel gelesen, in dem stand, dass überdurchschnittlich viele Krankheitstage oft auf eine hohe Unzufriedenheit am Arbeitsplatz hinweisen. Und da Ihre Fehlzeiten auch auffällig häufig sind, möchte ich gern verstehen, was wir vielleicht verbessern können.“

Damit bist Du auf neutralem Boden, eröffnest einen Dialog – und bringst das Thema dennoch klar auf den Tisch.

Beispiel #2: angestellte Ärztin, deren Umsätze gerade mal fürs eigene Gehalt reichen

Hier geht es um Zahlen, also sollten sie auch die Gesprächsgrundlage sein. Der Honorarstundenumsatz deiner angestellten Kollegin im Vergleich zu deinem eigenem, dem Durchschnitt im Fachgebiet laut Statistischem Bundesamt und dem KBV-Honorarbericht, wird deutlich zeigen, Deine Anforderungen sind nicht überzogen, das Ergebnis Deiner angestellten Ärztin ist schlicht zu schwach. Jetzt lassen sich gemeinsam Ziele definieren und konkrete Entwicklungsschritte besprechen.

Nicht jeder will sich entwickeln – und das ist auch okay

Natürlich träumen viele Praxisinhaber davon, aus einem C-Mitarbeiter mit viel Engagement einen B- oder sogar A-Mitarbeiter zu machen. Doch wie Prof. Knoblauch und das Gallup-Institut zeigen: Das gelingt nur selten – und der Aufwand steht oft in keinem Verhältnis zum Ergebnis.

Die Konsequenz: Es ist nicht nur erlaubt, sondern unternehmerisch geboten, konsequent in Richtung A-Team zu arbeiten.

„Man findet doch keine guten Leute mehr!“ – Doch, findet man!

Eine der am weitesten verbreiteten Schutzbehauptungen lautet: „Aber es gibt doch gar keine passenden Bewerber!“ Meine Erfahrung aus über 20 Jahren Beratung zeigt das Gegenteil: Ob in Hamburg, Leipzig, München oder auf dem Land – mit einer durchdachten Strategie und einem klar definierten Wunschkandidatenprofil lassen sich selbst anspruchsvolle Stellen erfolgreich besetzen.

„Aber das kostet doch auch alles ‘ne Menge Geld.“ – Stimmt!

Das kontinuierliche Recruiting von A-Mitarbeitern kostet Geld, allerdings weniger als die Zusammenarbeit mit Minderleistern. Die Recruitingkosten um eine offene Stelle mit einem Angestellten zu besetzen, der mindestens 80 % dem exakt definiertem idealen Wunschkandidaten entspricht liegen laut unserer Erfahrungswerte bei meist 2 bis 3 Monatsgehältern. Stellst du aber zum Beispiel einen Arzt an, dessen Honorarstundenumsatz bei, sagen wir, gerade mal 135 € liegt verlierst du rund 65 € pro Stunde beziehungsweise 100.000 € pro Jahr, da die Zusammenarbeit mit einem angestellten Arzt erst bei etwa 200 € Honorarstundenumsatz wirtschaftlich Sinn ergibt.

Apropos Honorarstundenumsatz und Fallstundenentwicklung: Falls dir das Thema „Fallstunden-Berechnung“ nicht nichts sagt, oder du nicht weißt, wie man das genau errechnet, haben wir für Dich einen Online-Workshop zum Thema „Kennzahlenmanagement“ im Repertoire. Bei Interesse, Schicke einfach eine Mail an w.apel@mediko.org mit dem Betreff „Kennzahlenmanagement Workshop“

Fazit: Klare Führung schützt Dein Team – und Deine Praxis

Mitarbeiterführung darf nicht von Angst geprägt sein. Wenn jemand nicht ins Team passt, nicht liefert oder sich unkollegial verhält, musst Du handeln – nicht irgendwann, sondern sofort. Denn: Nicht das Kritikgespräch gefährdet den Teamgeist, sondern das Schweigen.

Und keine Sorge sollte sich doch ein Mitarbeiter nach einem Kritikgespräch auf den Schlips getreten fühlen: Die Mehrheit aller MFA (46 %, laut aktueller Umfragen) ist latent wechselbereit. Das bedeutet: Du brauchst nur ein starkes Angebot und die richtigen Wege, es sichtbar zu machen, um gegebenenfalls eine neue Stelle wieder neu zu besetzen

Wenn Du Dir dabei Unterstützung wünschst, dann melde Dich direkt bei mir unter w.apel@medikom.org für ein unverbindliches und kostenfreies Erstgespräch.

Dein Wolfgang Apel