[30] Wenn die Praxis in Not ist: 3 praxiserprobte Tipps für wirtschaftlich schwierige Situationen
Wenn die Praxis in Not ist: 3 praxiserprobte Tipps für wirtschaftlich schwierige Situationen
In diesem Blogbeitrag möchten wir Ihnen anhand von zwei Praxisbeispielen zeigen, wie schnell sowohl junge, als auch ältere Praxisinhaber in eine wirtschaftliche Krise rutschen können. Zudem verraten wir Ihnen, wie Sie verhindern können, dass Ihnen sowas überhaupt erst passiert.
Und falls Sie sich doch einmal in einer solchen Situation befinden, erfahren Sie hier drei Tipps, mit denen Sie sich, wie Münchhausen am eigenen Zopf, aus dieser misslichen Situation befreien können.
Beispiel #1: Orthopädin übernimmt Praxis
Das erste Beispiel dreht sich um eine junge Orthopädin aus dem Kölner Raum, die vor rund fünf Jahren dort eine Praxis übernahm. Sie nahm für den Kauf und die Renovierung der Praxis einen Kredit von rund 550.000 Euro auf. Anfangs lief die Praxis wohl auch recht erfolgreich – die Patientenzahlen und auch der Umsatz stiegen.
Sie wandte sich dann jedoch an uns, weil sie nach den anfänglichen Erfolgen in eine schwierige Situation geraten war: Das Praxisergebnis der letzten beiden Jahre war mehr als schwierig und auch der Dispo war komplett am Anschlag. Für sie stellte sich die Frage, wie es weitergehen soll.
Die Ausgangssituation
Da sie das Praxisteam übernommen hatte, ging sie davon aus, dass sie sich darum nunmehr überhaupt keine Gedanken machen müsse. Sie war überzeugt, dass die bestehenden Mitarbeiter froh sind, eine junge Chefin zu bekommen und weiter als Team zusammen zu bleiben. Zudem stellte sie noch zwei neue Mitarbeiter ein. Bei denen wiederum ging sie davon aus, dass sie – da sie sie ja selbst ausgesucht hatte – sehr gut sein und langfristig bleiben würden. Was die interne Kommunikation in der Praxis betraf, so sah sie es als völlig ausreichend an, alle sechs bis acht Wochen eine Mitarbeiterbesprechung durchzuführen. Denn schlussendlich wissen ja alle, was sie zu tun haben.
Wenn Sie diesen Blog schon länger lesen oder vielleicht selbst schon schlechte Erfahrung in diesem Bereich gemacht haben, wissen Sie längst:
Es war sehr unwahrscheinlich, dass dieser Plan aufgeht.
Einerseits waren also Probleme im Bereich Personal vorherzusehen. Andererseits ging sie mit einer extrem hohen Patientenorientierung in ihre Selbstständigkeit. Das ist sicherlich ein heroischer Ansatz, allerdings muss der auch eine vernünftig kalkulierte wirtschaftliche Basis haben.
Denn es war ihr Ziel, nicht die berühmte 5-Minuten-Medizin zu machen, sondern sie plante für jeden Patienten, egal ob gesetzlich oder privat, einen 15-Minuten-Slot ein. Zudem setzte sie sich die Grenze, maximal 1.200 Kassenpatienten pro Quartal zu behandeln, da sie kein „Massen-Durchlaufgeschäft“ haben wollte.
Das ist in der Theorie wunderbar. Doch dann braucht man als Praxisinhaber auch die Rahmenbedingungen, um sich das leisten zu können.
Die Krise
Ihre Idee, wie es mit den Mitarbeitern laufen würde, funktionierte natürlich nur sehr begrenzt. Letztes Jahr explodierte ihre Illusion dann final, denn plötzlich stand sie nur noch mit zwei Auszubildenden da. Der Rest des Teams hatte sich verflüchtigt. Das führte natürlich zu massiven Einschränkungen bei den Behandlungsmöglichkeiten und somit in den Einnahmen. Zusätzlich musste sie für eine Zeit eine sehr teure Leihkraft in die Praxis holen; also eine Selbstständige MFA, die man für einen gewissen Zeitraum buchen kann und die in einer solchen Situation für viel Geld aushilft. Parallel versuchte sie mit Anzeigen und immer größerem Budget bei der Anzeigenschaltung neue Mitarbeiter zu finden, was natürlich nicht funktionierte.
Schlussendlich stellte sie für viel Geld über eine Personalvermittlung neue Kräfte ein. So war die Praxis zum Jahresende zwar wieder vernünftig besetzt – aber, wie bereits gesagt, die Kasse völlig leer, die Umsatzzahlen schlecht und die gesamte Praxis befand sich in einer ganz schwierigen Situation. Erschwerend kam hinzu, dass sie bereits zwei Jahre vorher schon einmal bei der Bank zusätzliche Mittel aufgenommen hatte, da die Ertragssituation einfach nicht so positiv war, wie sie sich das vorgestellt hatte. Das sieht eine Bank eher ungern und somit war es eigentlich ausgeschlossen, erneut zur Bank zu gehen.
Der Fall zeigt einmal mehr, dass Sie für eine Praxisfinanzierung immer einen entsprechenden Puffer mit einplanen sollten! Denn es ist deutlich schwieriger, nachträglich nochmal zusätzliche Mittel zu kriegen, als gleich eine vernünftige Summe aufzunehmen. Andererseits aber wird deutlich, wie wichtig es ist, in den ersten Praxisjahren seinen privaten Lebensstandard nicht gleich hochzuschrauben, sondern stattdessen lieber Rücklagen zu bilden. Aber dazu später mehr.
3 Lösungsansätze für Zusatzeinnahmen
Nachdem die Orthopädin sich an uns gewandt hatte, suchten wir gemeinsam nach Lösungen, die relativ zügig zu zusätzlichen Einnahmen führen. Dabei entwickelten wir drei Ideen:
1 | Folgeuntersuchungen
Erstens stellten wir fest, dass die Praxis ihren Patienten zwar von Beginn an die Knochendichtemessung als Vorsorgeleistung angeboten hat, aber für die Patienten, die diese Leistung in Anspruch nahmen, kein Recall-System installiert hatte. Das führte dazu, dass die Orthopädin zwar eine wirklich nennenswerte Größenordnung an Patienten hatte, die zwischen 2018 und 2021 eine Knochendichtemessung durchführen ließen – doch sie wurden danach nie wieder angesprochen. Somit war es nun also Prio eins, diese Patienten für eine Folgeuntersuchung einzubestellen.
2 | Kooperationen
Zweitens stellten wir fest, dass noch nie versucht wurde, den umliegenden Hausarzt– und Gynäkologie–Praxen eine Kooperation anzubieten, um bei deren Patienten eine Knochendichtemessung durchzuführen. Im Normalfall haben diese Praxen ja keinen eigenen DEXA-Scanner in der Praxis und eine derartige Kooperation hilft ihnen bei der Diagnose von Osteoporose bei Ihren Patienten. Somit ist es die perfekte Lösung sowohl für die Kollegen als auch für unsere Orthopädin, die damit die eigenen Ressourcen besser auszulasten und zusätzliche Einnahmen generieren kann.
3 | Optimiertes Einbestellwesen
Zuletzt stellten wir fest, dass die von der Praxisinhaberin für sich festgelegte Obergrenze von 1.200 Scheinen pro Quartal in Wahrheit nie erreicht wurde. Das lag am schlechten Einbestellwesen, wofür es in der Praxis bisher auch überhaupt kein Konzept gab – Es bekam einfach jeder nach Belieben einen Termin. Das änderten wir natürlich sofort, um die 1.200 Scheine pro Quartal sicherzustellen.
Umsetzung der Lösungsansätze
Das waren die drei Lösungsansätze, die wir identifizierten. Nun mussten diese noch in die Realität umgesetzt werden.
1 | Das Team ins Boot holen
In einer solchen Situation muss die ganze Praxis sofort in den Krisenmodus umswitchen. Das heißt, dass die Situation dem Team gegenüber offengelegt werden muss. Natürlich nicht so, dass die Mitarbeiter Angst um ihren Arbeitsplatz kriegen! Das war in diesem Fall auch gar kein wirkliches Risiko, denn allein die gerade beschriebenen Lösungsansätze standen für Zusatzeinnahmen zwischen 70.000 und 100.000 Euro.
Diese waren jedoch nur zu realisieren, wenn alle Mitarbeiter mitziehen. Um das sicherzustellen, müssen die Karten in einer solchen Situation einmal offen auf den Tisch gelegt und das Ziel exakt definiert werden. Wenn Sie das geschickt machen wollen, teilen Sie nicht nur das Ziel mit dem Team, sondern loben für dessen Erreichung auch einen entsprechenden Leistungsbonus aus.
2 | Aufgaben verteilen und Tagesgeschäft anpassen
Der nächste entscheidende Punkt bei der Umsetzung ist, dass die Aufgabenverteilung im Tagesgeschäft so geändert wird, dass das Team die Termine für die Knochendichtemessung auch immer ungestört nachtelefonieren kann. Es reicht eben nicht aus, so eine Aufgabe einfach in die Runde zu schmeißen, ohne etwas an den bestehenden Abläufen zu ändern.
Stattdessen müssen die Team-Meetings genutzt werden, um im Detail zu besprechen, was sich operativ ändern muss, was bereits gut funktioniert und wo es noch klemmt. Gerade in so einer Phase braucht es eine ganz enge Kommunikation zwischen Praxisinhaber und Team. Zuletzt war es eine wichtige Aufgabe, das Mailing an die umliegenden Hausärzte und Gynäkologen zu verfassen und die angeschriebenen Kollegen nachzutelefonieren. Das war eine Aufgabe für die Praxisinhaberin selbst, für die sie entsprechende Zeitfenster aus ihrer Freizeit freischaufeln musste.
3 | Kennzahlenmanagement einführen
Der dritte wichtige Punkt in einer solchen Situation ist es, ein Kennzahlenmanagement einzuführen, wenn dieses nicht schon besteht. Doch ehrlich gesagt, wenn es bestanden und funktioniert hätte, wäre die Praxis nie in die Krise gerutscht.
Das Kennzahlenmanagement bietet eine wöchentliche Standortbestimmung und stellt somit auch einen wichtigen Motivationsfaktor dar. Denn es dauert ja einige Zeit bis sich die wirtschaftliche Situation wirklich wieder entspannt: Da ist es sehr motivierend die Entwicklung der Scheine, den Stand beim Nachtelefonieren und die Anzahl der durchgeführten Messungen zu sehen.
Das zeigt dem Team, dass sie auf Kurs sind, und gibt ihnen die Sicherheit, dass, obwohl sich die Praxis nach wie vor in einer schwierigen Situation befindet, sie sich gerade gemeinsam Stück um Stück daraus befreien. Das ist die ideale Grundlage, um nicht nur die Krisensituation zu meistern, sondern auch danach im Anschluss noch ganz andere Ziele zu erreichen.
Beispiel #2: Kieferorthopädie verpasst die Marktentwicklung
Im zweiten Beispiel handelt es sich um einen älteren Kollegen, bei dem man denken könnte, dass die Erfahrung vor Krisen schützt. Leider ist das häufig nicht der Fall. Der Praxisinhaber ist ein 60-jähriger Kieferorthopäde, der im Grunde keinerlei Controlling-Maßnahmen in seiner Praxis implementierte hatte. Lediglich die BWA fungierte als Ergebniskontrolle und Controllinginstrument. Das war sein einer großer Fehler.
Der zweite war, dass er sich aufgrund seiner Erfahrung und da die Praxis jahrelang fantastisch gelaufen war überhaupt nicht mit der sich radikal verändernden Wettbewerbssituation befasste. Tatsächlich hatten in den letzten Jahren aber drei weitere Praxen im direkten Umfeld seiner Praxis geöffnet – und das bleibt nun mal nicht ohne Auswirkungen! Seine eigene Außenkommunikation beschränkte sich auf eine zehn Jahre alte Website, es gab keinerlei Reputationsmanagement und auch Zuweisermanagement war für ihn ein Fremdwort.
Doch wer in einer Fachrichtung arbeitet, die zu einem nennenswerten Teil von Zuweisungen lebt, kann es sich nicht leisten, sich nicht um diese Zuweiser zu kümmern. Vielleicht funktionierte das früher einmal, doch in der heutigen Zeit, ist der Wettbewerb zu groß, um diesen Bereich zu vernachlässigen. Zudem hatte er sich überhaupt nicht an die sich verändernden Marktanforderungen angepasst: Damit meine ich, dass er sich nicht um die sich verändernden Wünsche der Patienten kümmerte.
Dabei ist es so – das weiß sicherlich jeder von Ihnen – dass der Trend in der Kieferorthopädie weg von der klassischen Zahnspange und hin zur Aligner-Behandlung geht. Da er den Wunsch der Patienten nach einer optisch schöneren Behandlungsform ignorierte, war es nicht verwunderlich, dass seine Conversionrate sank. Und zwar sank sie, wie wir in der Analyse feststellten, bereits seit fünf Jahren ganz kontinuierlich. Zu guter Letzt hatte der Kollege natürlich auch keinerlei ernsthafte Rücklagen gebildet.
3 Lösungsansätze für die Neupatienten-Generierung
Die Umsetzung begann dann genauso wie beim ersten Fall – und so sollte sie immer beginnen, denn das ist entscheidend, um aus einer Krisensituation wieder herauszukommen: Als allererstes müssen Sie die Karten auf den Tisch legen und das Team ins Boot holen. Nur wenn das Team mitspielt, hat ein Praxisinhaber eine Chance, die Praxis aus einer Krise zu retten. In diesem konkreten Fall ging es dann um die Entwicklung der Neupatienten, der Zuweisungen und der Conversionrate.
1 | Den Außenauftritt aktualisieren
Wir brachten als allererstes blitzartig die Außenkommunikation auf Vordermann. Das bedeutet, wir aktualisierten die Website und führten Social-Media-Maßnahmen ein. Des Weiteren implementierten wir ein Reputationsmanagement und optimierten die Kommunikation mit den Zuweisern. Zuletzt, und das war
2 | Zuweisermanagement optimieren
Wir entwickelten Anschreiben für die Zuweiser und fragten bei jedem neuen Zuweiser die Wünsche für die Kommunikation und für Behandlungsentscheidungen ab. So signalisierten wir, dass der Kieferorthopäde sich und den Zahnarzt als Team sieht und bereit ist, dessen Wünsche in die Therapie einfließen zu lassen.
3 | Kommunikation und Prozesse optimieren
Der nächste Punkt, der natürlich sofort zu Ergebnissen führte, war die Kommunikations- und Prozessoptimierung der Erstberatungen. In der Analyse zeigte sich, dass die Patienten-Kommunikation des Kieferorthopäden nicht optimal war, um die gewünschten Ergebnisse zu erzielen. Hierbei konnte ein Gesprächsleitfaden helfen, den wir für ihn entwickelten.
Dank des neuen Gesprächskonzepts klärte der Kieferorthopäde nicht mehr nur über die klassische Behandlung auf, sondern auch über die Möglichkeit zur Aligner-Behandlung. Dabei weist er nun auch von Beginn an auf die Option einer Teilzahlung hin. Das ist entscheidend, denn wenn die eine Behandlung von der Kasse gezahlt wird und die andere ein paar Tausend Euro kostet, ist das für viele Patienten erst einmal ein kleiner Schock. Mit einer Ratenzahlung ist die Summe für die meisten Menschen schon eher vorstellbar.
Fazit: 3 praxiserprobte Tipps für wirtschaftlich schwierige Situationen Zusammenfassung der Lösungsansätze
In beiden Beispielen konnte man alles wieder in den Griff kriegen. Und so unterschiedlich die beiden Fälle auch waren, so sind doch in beiden Situationen die drei entscheidenden Schritte zur Lösung erkennbar:
1. Karten auf den Tisch legen und Mitarbeiter ins Boot holen
Die Umsetzung sollte immer mit diesem Schritt beginnen, denn das ist entscheidend, um aus einer Krisensituation wieder herauszukommen. Nur wenn das Team mitspielt, hat ein Praxisinhaber eine Chance, die Praxis aus einer Krise zu retten.
2. Umgehend in den Krisenmodus schalten
Das bedeutet, raus aus der Komfortzone zu gehen und die Bereitschaft an den Tag legen, auch unbequeme Dinge zu tun. Vielleicht widersprechen diese für eine Zeit Ihrer Vorstellung von einer Work-Life-Balance, doch es geht in diesem Moment nur darum, dass wieder Geld in die Kasse kommt. Nur so können Praxisinhaber eine noch größere Krise abwenden. Es ist, wie bereits angesprochen, nicht die Lösung zur Bank zu gehen, denn Banken sind vor allem für Sie da, wenn Sie viel Geld haben.
In Krisen-Situationen ist es deutlich geschickter, darüber nachzudenken, wie Sie sich selbst helfen können. Und wie die beiden Fälle gezeigt haben, ist das eigentlich mit etwas Nachdenken und entsprechenden Analysen immer möglich.
3. Kennzahlenmanagement einführen
Damit überprüfen Sie Woche für Woche, ob Sie auf Kurs sind. Stellt sich heraus, dass Sie es nicht sind, gilt es im wöchentlichen Teammeeting gemeinsam darüber nachzudenken, was besser gemacht werden kann, um die gesteckten Ziele zu erreichen.
In beiden Fällen war es so, dass das Kennzahlenmanagement ein großer Motivator für das Team war: Sie konnten jeden Tag den Fortschritt sehen, auch wenn die Liquiditätsprobleme noch nicht gelöst waren. Das gab ihnen Sicherheit und das gute Gefühl, dass sie es gemeinsam schaffen können.
Tatsächlich sollten Sie ein solches Kennzahlenmanagement einführen, bevor Sie sich in einer Krisensituation befinden. Ein gutes Kennzahlenmanagement in allen Praxisbereichen funktioniert wie ein Frühwarnsystem und verhindert, dass Sie überhaupt in eine solch brenzlige Situation geraten.
Wichtig: Rücklagen bilden
Zum Abschluss möchte ich noch einmal auf das Thema Rücklagenbildung zu sprechen kommen: Es ist eine der wichtigsten Aufgaben für jeden Praxisinhaber Rücklagen zu bilden! Und zwar beginnt die Rücklagenbildung nicht erst, wenn Sie so viel Geld verdienen, dass Sie nicht mehr wissen, wie Sie es ausgeben sollen. Rücklagenbildung beginnt bereits im ersten Monat Ihrer Selbstständigkeit. Von Tag eins sollten Sie immer 10 Prozent des Praxisergebnisses – also Einnahmen minus Ausgaben gleich Ergebnis – zur Seite legen. Und zwar so lange bis Sie mit Ihren Rücklagen mindestens sechs Monate lang alle Kosten Ihrer Praxis zahlen können.
