Tel.: 0911 – 990 870 30 info@medikom.org

[26] 3 unbequeme Wahrheiten, wieso Sie als Praxisinhaber nur 50% von dem verdienen, was möglich ist – Teil 2: Führungskompetenz, Delegation & Kritikgespräch


3 unbequeme Wahrheiten, wieso Sie als Praxisinhaber nur 50% von dem verdienen, was möglich ist - Teil 2: Führungskompetenz, Delegation & Kritikgespräch

Im ersten Beitrag zu den 3 unbequemen Wahrheiten, wieso Sie als Praxisinhaber nur 50% von dem verdienen, was möglich ist hatten wir uns mit dem Thema Kennzahlenmanagement beschäftigt und uns sechs der rund 30 Kennzahlen, die wir in den von uns betreuten Praxen regelmäßig erheben, näher angeguckt und deren Bedeutung besprochen. Diese Zahlen zu kennen und regelmäßig zu verfolgen ist die Grundlage dafür das Praxisergebnis steuern zu können, denn bekanntlich gilt: Ich kann nur steuern, was ich auch messe! 

Stellen Sie sich nun vor, dass Sie diese Zahlen erhoben und ein monatliches Monitoring installiert haben. Aber wie steuern Sie sie denn jetzt in die richtige Richtung? 

Das wird nicht alleine gehen, sondern nur im Team und damit sind wir auch gleich mitten in unserem heutigen Thema: Führungskompetenz, Delegation & Kritikgespräch. 

1 | Führungskompetenz

Führungskompetenz bezeichnet die Fähigkeit Ziele festzulegen und das Verhalten anderer Menschen so zu beeinflussen und zu führen, dass diese Ziele in Resultate umgesetzt werden. Schon allein diese Definition macht sofort klar: Führung ist kein demokratischer Teamsport, sondern es bedarf einer Person, die einen Plan hat, wo’s hingehen soll und die die Autorität besitzt, dass ihr die Mannschaft folgt.  

 

Als Autorität kann man ganz allgemein den Einfluss oder die Macht einer Person und das daraus erwachsende Ansehen beschreiben. Dabei speist sich Autorität im Kern aus drei Quellen: 

  • Position 
  • Überzeugung 
  • Vertrauen 

Autorität durch Position

Autorität qua Position ergibt sich aus der Stellung der Führungskraft. Die vom Chef formulierten Zielsetzungen werden akzeptiert, weil die Teammitglieder anerkennen, dass sie von einer höheren, ihnen vorgeschalteten Position kommen und sie daran glauben, dass die Person, welche auf dieser Stelle sitzt, eine legitime Besetzung ist.  

 

Allerdings verhalten sich Praxisinhaber immer wieder auch ungeschickt, weil sie häufig ausschließlich auf ihre Positionsmacht vertrauen und glauben, sie wüssten am besten, was für Ziele die Richtigen seien, da sie ja sonst nicht ihre Position innehätten. Schnell können Führungskräfte dann von ihren Mitarbeitenden als anmaßend, grenzüberschreitend und als Fehlbesetzung beurteilt werden und damit jegliche Glaubwürdigkeit verspielen. 

 

Autorität durch Überzeugung

Aus der zweiten Quelle der Autorität, nämlich die Überzeugung, schöpft eine Führungskraft, wenn sie versucht, das Team mit Argumenten und Fakten von Zielen zu überzeugen, Zusammenhänge aufzeigt und somit an die Vernunft der Teammitglieder appelliert. Der Praxisinhaber bewirbt also faktisch seine gesetzten Ziele und lädt die Teammitglieder via Argumentation ein, diese zu akzeptieren. Für Argumente gilt, dass sie umso mehr Autorität und Akzeptanz ermöglichen, je besser und einleuchtender sie sind. Das bedeutet auch, dass Chefs ihre Kommunikation möglicherweise je nach Teammitglied anpassen und die Betroffenen dort abholen müssen, wo sie mit ihrer Sicht auf die Zusammenhänge im Unternehmen Arztpraxis“ stehen. 

Autorität durch Vertrauen

Die dritte Quelle von Autorität ist das Vertrauen. Grundsätzlich erfahren Praxisinhaber Vertrauen, wenn sie als erfahren, fähig und beispielhaft gelten: Integres Verhalten, einfühlsamer Umgang mit den Teammitgliedern sowie glaubwürdige Kommunikation lassen dieses Vertrauen weiter ansteigen. Insbesondere auch die Vorbildfunktion, die Übereinstimmung von Rede und Handlung sowie Charisma sind vertrauensfördernd.  

 

Wenn Chefs solch charakterisiertes Verhalten an den Tag legen, dann werden sie häufig wie selbstverständlich als „Anführer“ betrachtet und festgelegte Ziele werden akzeptiert und umgesetzt. Führen mit Vertrauen wird häufig auch als ein wesentliches Element von persönlicher Autorität beschrieben. 

Auf die Mischung kommt es an

Teams sind individuell und unterschiedlich strukturiert. Jeder Mitarbeiter bringt verschiedene Erfahrungen mit, hat persönliche Ziele und lässt sich auf seine Art und Weise führen. Deshalb gilt für Führungskräfte in Bezug auf Autorität: Die Mischung macht’s! Ein guter Chef wird sich aus allen Quellen der Autorität bedienen und situativ handeln. 

2 | Delegation

Soweit also zum Thema Führungskompetenz. Ich denke, es ist klar geworden, dass es Deine Aufgabe als Praxisinhaber ist, die jeweiligen Ziele festzulegen. Im Team gilt es dann zu diskutieren, welches der beste Weg ist, das Ziel zu erreichen und wer auf diesem Weg welche Aufgaben übernimmt und was bis wann zu erledigen ist. 

 

Allerdings haben viele Praxisinhaber schlechte Erfahrungen damit gemacht, Aufgaben zu delegieren und deshalb für sich beschlossen, lieber alles Wichtige selbst zu erledigen.  

Das führt nur leider im Endeffekt dazu, dass Sie mit dieser Strategie weder große Ziele erreichen können noch sich darüber wundern dürfen, dass Sie diverse Wochenenden in der Praxis verbringen, um alles Liegengebliebene zu erledigen.  

 

Wenn Sie also Ihre Zeit lieber mit Ihrer Familie, Ihren Freunden und Ihren Hobbies verbringen möchten, sollten wir uns angucken, woran das Delegieren meist scheitert und wie Sie es zukünftig so machen können, dass es funktioniert. 

Zeit einplanen

Vorab noch mal kurz eine wichtige Erfahrung, die Sie vielleicht auch schon gemacht haben: Eine Aufgabe zu delegieren, bedeutet in vielen Fällen auch, dass dazu erstmal relativ umfangreiche Erklärungen notwendig sind. Und es bedeutet einzukalkulieren, dass das erste Ergebnis, dass Ihnen der Mitarbeiter präsentiert, noch nicht so gut ist, als wenn Sie es selbst gemacht hätten. Es ist also wichtig, dass Sie anfangs für die Erledigung delegierter Aufgaben mehr Zeit einplanen, als Sie selbst dafür gebraucht hätten, aber dieses Investment lohnt sich wirklich, denn nur so kommen Sie raus aus dem Hamsterrad und schaffen sich damit die Grundlage für Wachstum und mehr Lebensqualität. 

Delegieren in drei Schritten

Das vorausgeschickt, ist Delegieren eigentlich ganz einfach, wenn Sie diese 3 Punkte beachten: 

 

  1. Wer übernimmt die Aufgabe?

In einem Teammeeting in die Runde zu werfen „Kümmert Euch doch bitte darum, dass dies und jenes erledigt wird“ hat mit Delegation nichts zu tun. Sie müssen immer ganz konkret eine Person für die Erfüllung der Aufgabe benennen. 

 

  1. Was ist zu tun und wie soll das Ergebnis aussehen?

Je genauer Sie die Aufgabe definieren, umso besser wird das Ergebnis. Zwischen Tür und Angel mal kurz eine Aufgabe „herüberzuschieben“, bringt selten das gewünschte Ergebnis und frustriert auf Dauer nur alle Beteiligten. Der Mitarbeiter, der die Aufgaben erledigen soll, muss vor allem wissen, welches Ziel erreicht werden soll. Die genaue Vorgabe des erwarteten Ergebnisses ist entscheidend, weniger der Weg, der zu dem Ergebnis führt. So hat der Mitarbeiter die Chance, mitzudenken und kreativ zu arbeiten. Lassen Sie den Mitarbeiter zum Schluss unbedingt die Aufgabe mit eigenen Worten wiederholen, um zu überprüfen, ob Ihre Botschaften verstanden wurden. 

 

  1. Bis wann muss die Aufgabe erledigt sein?

Legen Sie ein klares Datum fest, zu dem die Aufgabe erledigt sein soll. Handelt es sich um ein umfangreiches Projekt, sind Zwischentermine sinnvoll. 

3 | Kritikgespräche

Bis hierher ist das doch eigentlich alles ganz einfach, oder? Nun kommen wir allerdings an den Punkt, wo es meistens scheitert: Am Controlling, also an der kontinuierlichen Überprüfung, ob jedes Teammitglied die vereinbarten Aufgaben erledigt hat und ob wir insgesamt auf Kurs in Richtung Ziel sind. 

 

Wieso das so ist? 

Dazu habe ich meine ganz eigene Erklärung: Im tiefsten Herzen wissen die meisten Praxisinhaber, dass diese Überprüfung natürlich auch dazu führt, dass Kritikgespräche notwendig sind, weil übernommene Aufgaben eben doch nicht erledigt worden sind. Diese Kritikgespräche werden oft als unangenehm empfunden und deshalb wird von vornherein vermieden, überhaupt in die Situation zu kommen, sie führen zu müssen. Na ja, und was ist da einfacher, als das Controlling unter den Tisch fallen zu lassen? 

 

Falls Sie sich das jetzt so nicht vorstellen können: Super! Dann gehören Sie wohl nicht zu den Betroffenen und Ihnen stehen Tür und Tor offen mit Ihrem Team in einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess wirklich große Ziele erreichen zu können und es zu schaffen zu den Top 10 der Praxen in Ihrem Fachbereich zu werden. 

Beispiel: Fehlendes Kritikgespräch 

Für alle anderen, hier nochmal ein ganz aktuelles Beispiel einer Kollegin, die uns vor ein paar Wochen um Unterstützung bat, das deutlich macht, wie bedeutsam das Thema „Kritikgespräch“ ist: Es handelt sich um eine Privatpraxis, die vor rund zwei Jahren gegründet wurde. Die Praxisinhaberin hatte ihre Hauptkraft gebeten insbesondere auch die Zuweiser der jeweiligen Patienten in der Praxissoftware zu hinterlegen. In einem unserer ersten Gespräche stellte sich bereits heraus, dass das wohl so von der Mitarbeiterin nicht umgesetzt worden ist und überhaupt nur etwa 10% der Zuweiser eingetragen sind.  

 

Als wir uns über die Bedeutung dieser fehlenden Information unterhielten, bestätigte mir die Praxisinhaberin, dass ihr das zwar grundsätzlich klar sei, sie aber das Kritikgespräch mit der Mitarbeiterin gescheut habe, da die Mitarbeiterin ja insgesamt eigentlich ganz gut sei und sie die keinesfalls durch ein derartiges Kritikgespräch verärgern wolle. 

 

Wie bitte?  

Wo sind wir denn hier gedanklich gelandet? 

 

Die Sorge, wir könnten einen Mitarbeiter durch ein Kritikgespräch verärgern und er könnte sich deshalb vielleicht mal wieder für ‘ne Weile krankschreiben lassen, führt also dazu, dass wir Dinge, die für die Praxis und die Erreichung der Praxisziele von Bedeutung sind, schlicht und einfach über Bord werfen? 

 

Nee, alles was gut und recht ist, aber das ist ein Irrweg!

Hier gibt es doch offensichtlich zwei Probleme: 

 

  1. Ich bin mir unsicher, wie ich ein Kritikgespräch so führe, dass es ein konstruktives Ende nimmt.  
  2. Ich selbst finde meine eigene Praxis als Arbeitgeber so wenig attraktiv und so austauschbar, dass ich froh bin, dass überhaupt jemand hier arbeitet. 

 

Wenn es Ihnen so geht, wie der vorgenannten Kollegin und Sie Kritikgesprächen möglichst aus dem Weg gehen, dann empfehle ich Ihnen unbedingt ein persönliches Coaching mit einer entsprechend qualifizierten Trainerin. Natürlich gibt es auch Bücher und Seminare zu diesem Thema, aber erfahrungsgemäß erreichen Sie in einem individuellen Coaching weit mehr und das vor allem auch in deutlich kürzerer Zeit. Gern können Sie sich diesbezüglich auch an uns wenden und wir können den direkten Kontakt mit einer unserer Trainerinnen herstellen. 

6 Tipps für das Führen von Kritikgesprächen

Bei vielen Praxisinhabern erlebe ich beim Thema „Kritikgespräch“ einen ganz einfach zu behebenden Fehler: Es handelt sich weniger um ein konstruktives Kritikgespräch als vielmehr um ein verärgertes „Dampf ablassen“. So etwas kann in aller Regel kein gutes Ende nehmen! 

 

Ein Kritikgespräch sollte am besten nie in dem Moment geführt werden, in dem etwas schiefgelaufen ist und die Emotionen gerade hoch gekocht sind. Führen Sie das Gespräch erst dann, wenn der eigene Zorn verraucht ist, sonst schwappen die Emotionen schnell über. Eskalation macht konstruktive Lösungen nahezu unmöglich. 

 

Ein konstruktives Kritikgespräch braucht Zeit, Raum und Vorbereitung, denn gute Kritikgespräche sind Förderungsgespräche! In einem solchen Gespräch gibt es letztlich nur zwei Fragen, die interessieren: Was war die Ursache und wie können wir es in Zukunft besser machen? 

 

  1. Kritikgespräche immer unter vier Augen führen

Führen Sie Fehlergespräche grundsätzlich persönlich und immer unter vier Augen! Es gilt: Nie vor Dritten tadeln, schon gar nicht vor Patienten. Wer sich vor anderen gedemütigt fühlt und sein Gesicht verliert, geht in die Konfrontation oder in die innere Kündigung. 

 

  1. Finden Sie den richtigen Zeitpunkt

Auf Fehlverhalten müssen Mitarbeiter zeitnah angesprochen werden. Also gilt:  

  • keine Fehler sammeln wie Rabattmarken, um irgendwann zum Rundumschlag auszuholen,  
  • keine alten Geschichten aufwärmen,  
  • und kein „Tag des Jüngsten Gerichts“.  

 

Nehmen Sie sich bitte unbedingt genügend Zeit! Ein Kritikgespräch zwischen Tür und Angel bewegt gar nichts. Nie sollten Kritikgespräche gleich am frühen Morgen geführt werden, denn dann gehen Laune und Motivation erst mal nach unten.  

 

Führen Sie Kritikgespräche besser kurz nach der Mittagspause: Am Vormittag arbeitet der Mitarbeiter noch produktiv. Nach dem Gespräch hat er genügend Zeit geeignete Maßnahmen einzuleiten, um den Fehler zu korrigieren. Bis zum Abend ist dann die Wahrscheinlichkeit groß, dass er das Ganze verarbeitet hat. 

 

  1. Führen Sie das Kritikgespräch am passenden Ort

Wählen Sie für Ihr Gespräch einen neutralen, ruhigen Ort. Setzen Sie sich am besten über Eck nebeneinander und nicht gegenüber, das verhindert Konfrontation.  

 

  1. Finden Sie den richtigen Gesprächseinstieg und die korrekte Gesprächsführung

Stellen Sie etwas Positives an den Anfang des Gesprächs und halten Sie sich an das Harvard-Prinzip: Hart in der Sache, weich zu den Menschen. Sage, in welche Richtung das Gespräch gehen wird, damit Klarheit besteht.  

Grundsätzlich gilt:  

  • Nicht nach Schuldigen, sondern nach Ursachen forschen,
  • Fehlverhalten wertfrei beschreiben und Auswirkungen sichtbar machen
  • Keine Anschuldigungen auf Verdacht oder aufgrund von Hinweisen Dritter äußern, Sie erreichen damit nur Abwehrhaltung und Abschottung.  

 

Persönliche Angriffe und ständige Kritik erzeugen Widerspruch, Ängste oder Mutlosigkeit, vielleicht sogar Hass und Rachegelüste. Das Selbstwertgefühl des Mitarbeiters muss intakt bleiben, denn wer sich als Versager fühlt, wird dies schließlich auch sein. Sie aber brauchen ihn am Ende größer und nicht kleiner – er soll es ja in Zukunft besser machen.  

 

  1. Finden Sie die passende Wortwahl und treten Sie in einen Dialog

Finden Sie konstruktive Formulierungen und drücken Sie sich positiv aus. Am besten arbeiten Sie mit den sogenannten ‚Ich-Botschaften‘. Diese klingen etwa so:  

  • „Ich habe wahrgenommen ….“  
  • „Aus meiner Sicht …“ 
  • „Es hat mich überrascht, dass …“ 
  • „Ich finde es schade, dass …“.  

 

Ein Kritikgespräch ist kein Verhör, sondern ein Dialog. Geben Sie dem Mitarbeiter immer Gelegenheit zu einer Stellungnahme bzw. zu einer eigenen Darstellung. Das klingt zum Beispiel so:  

  • „Mir ist aufgefallen … – Und wie werten Sie Ihr Verhalten?“ 
  • „Das ist meine Erwartung an Sie … – Und wie sehen Sie das?“ 

 

Lassen Sie ihm nun ausreichend Redezeit, hören Sie fair und sachlich hin, fragen Sie nach. Deuten Sie durch nonverbale Zeichen, wie etwa ein Nicken, Verstehen an. Wollen Sie nämlich Verständnis für Ihren Standpunkt erreichen, dann zeigen Sie am besten zunächst Verständnis für den des Mitarbeiters. Verstehen heißt ja nicht, einverstanden zu sein. 

 

  1. Die Lösung vom Mitarbeiter finden lassen und Zielvereinbarung treffen

Lassen Sie nach Möglichkeit den Mitarbeiter die Lösung selber finden, dann wird er sie auch umsetzen wollen. Hierbei helfen Fragen wie: „Lassen Sie uns schauen, wie sich das in Zukunft anders machen lässt. Wie ließe sich denn aus Ihrer Sicht die Sache verbessern?“ 

 

Schließen Sie jedes Gespräch mit einer klaren Zielvereinbarung ab. Halten Sie dies zusammen mit einem Zeitplan in einer schriftlichen Notiz fest und drücken Sie Ihre Erwartung aus, dass sich der Mitarbeiter daranhält. Machen Sie deutlich, dass dies eine klare Absprache ist und keine unverbindliche Absichtserklärung. 

 

Diskutieren Sie mit dem Mitarbeiter auch die etwaigen Konsequenzen, z.B. mittels einer Frage wie: „Was sollte ich denn Ihrer Meinung nach tun, wenn wir uns in zwei Wochen wieder zusammensetzen und feststellen, das sich nichts verändert hat?“ 

 

Grundsätzlich sollte in jedem Kritikgespräch klargestellt werden: Die einzigen Fehler, die nicht toleriert werden können, sind Absicht, Nachlässigkeit und Schlamperei. Ansonsten ist ein Fehler erst wirklich ein Fehler, wenn er zum zweiten Mal passiert. Fehler also ja, aber bitte nicht zweimal!